一、 项目背景

该企业位于国际制造业名城—东莞市，企业于2003年成立，成立之初仅有十几人，最初的主要业务为机械配件加工、电子设备、防静电设备的生产与贸易，随着市场的推移及企业决策者的前瞻眼光，企业于2007年开始产品转型，进入生产模切机、贴合机、印刷机等精密机械设备领域。

由于市场的反映较好，企业于2008年搬迁新厂，准备进一步扩大规模。

于2008年1月达成咨询合作协议，企业上一年销售额为2000万元左右，人数为70人左右。

企业老板坦诚承认：自己是销售出身，不是科班出身，现在是有单不敢接，接了做不出来，天天给人催，还不如不接，真可惜！自己没给人打过工，贸易就做过几年，工厂的管理自己和创始人都不专业，三个创始人的能力到现在也基本发挥的差不多了，现在应该借助外力帮助我们发展，游击队该走上正规军的道路了。

二、 机械设备厂存在的主要问题

1.      整体来看，该企业的管理粗放、随意，依赖人情化做管理，是典型的“人治阶段”，企业面临着从一个作坊式管理的企业向正规化、科学化管理企业转变的关键节点；

2.      组织上

1)      组织架构不清晰，企业高层职能分配不合理，两位副总分而治之，常常因沟通不到位而影响整体工作进度；

2)      各部门的职能不清楚，各岗位的职责不清楚，有人做事，无人管事；

3)      组织架构设有资材部门，没有起到生产计划及物料控制的作用，导致经常欠料，订单交期长，而资材部门也不能及时有效地解决问题；

3.      产销极不协调

1)      接单能力远远大于生产能力，月生产能力不足30台，而接单每月至少可接60台以上；

2)      所生产的30台订单不能准时交付，客户对交付意见较大；

4.      公司高层随意性较大，经常以个人主观意见作为决策的主要依据，主要靠“人治”在做管理，中、基层管理人员出现问题互相推诿，责任往往不了了之；

5.      缺少基本的流程制度，日常的管理由高层领导说了算；

6.      高层领导忙于“救火”，陷入日常琐碎事务中，无暇顾及经营事项与企业长远发展战略；

7.      没有数据管理观念，几乎没有建立任何数据系统，订单准交率、生产计划达成率等重要管理数据未统计。

8.      人事行政部门的基础太弱，完全没有部门权威，没有发挥出应有的作用。

9.      企业“5S”状况差，垃圾、产品经常可见；机器设备脏；物品放置乱；

10.   品质管理失控，没有独立的品质部，来料检验、制程检验、出货检验都是生产说了算；

11.   仓库管理混乱，标识不清，物料混放，帐物不一致；

12.   会议多而杂，会议秩序较为混乱。会议没有明确的决议事项，会议效率低，扯皮多。经常开完会了没有把问题解决掉。

13.   员工对现状极不满意，基层管理人员对员工更是采取粗暴的管理方式，员工对企业抱怨多，人员流失率高。

14.   员工热情不高，无责任心，干部无绩效考核。

三、 在过程中推行的主要动作

1.      项目组老师依据企业现状及未来发展重新设定并与企业方确定新的组织架构；

2.      重新组建资材部、品质部，同时完善各部门职责、各岗位职责；

3.      推行订单评审、生产计划、物料需求计划、生产协调会等；

4.      推行与生产运营系统有关的制度、流程、表单等，形成交付控制链，各项流程文件的制定都依据企业的实际情况，突出了文件的可操作性，并组织企业人员对流程进行充分地研讨，增强流程文件的合理性和实用性；

5.      明确各部门管理目标，每月、每周定期做检讨，并提出改善措施；

6.      在项目组老师指导下，企业设立了稽核组，由副总经理担任稽核组长，设立了二名专职稽核员，确保流程制度的执行力；

7.      重新界定各岗位职责，统一对交期进行管理；

8.      明确品质部各岗位职责，统一对品质进行管理；

9.      建立起独立的品质管理系统。制定相关品质管理文件，通过规范品质管理，改善品质条件和品质管理工作来提升产能；

10.   项目组老师带领人事行政部门开展工作，帮助其部门管理规范化、制度化，逐步引导企业人员养成尊重制度的习惯；

11.   制定和推行“5S”管理制度，确定“5S”管制内容和检查方式。项目组老师参与“5S”检查，确立“5S”检查方式；稽核小组参与“5S”的稽核工作，使“5S”状况得到明显改善；

12.   制定了会议管理制度，严格执行制度规定，企业高层违反了制度，带头接受处罚，逐渐形成了会议文化。管理变革例会、生产协调会、品质例会成了公司会议的模式；

13.   项目组老师针对企业物料管理状况，制定了《帐物卡准确率提升方案》，明确了帐物卡准确率提升的具体方式；

14.   举办各类活动，聚焦、表彰优秀集体/员工，教育落后集体/员工；

15.   举办多种形式培训，解决变革过程中的集体认同和个体差异问题。

四、 为客户创造的价值

1.      企业建立的科学、清晰、符全现阶段和未来的组织架构，使各项管理决策能准确清晰地传递到各个层面，公司管理目标的提出，提升了中基层管理人员的方向感和认同度；

2.      完成了58份制度流程的编制，几乎涵盖了所有的运作环节。通过对流程的规范，使权责更加清晰明确，作业流程更加科学合理，运作成本明显降低；

3.      通过一系列的整改、激励及案例分析，各类制度的实施执行率比例已由当初的不到20%，到现在的接近90%，完成了人情化向制度化管理的转变；

4.      进料（外协）合格率从三月份79%逐步上升到7月份89%；

5.      制程检验合格率由变革前的没有统计数据到现在的平均98%；

6.      外协物料准交率由变革前的平均56%提高到现在的平均92%；

7.      外购物料准交率由变革前的没有统计数据到现在的99.75%；

8.      在仓库方面，仓库帐物卡准确率方面,提升到帐物卡准确率97.37%；

9.      在生产方面，生产计划达成率由变革前的没有统计数据到现在的96.4%；

10.   生产进度由原来的业务部门直接追踪生产变为由PMC部门完全控制。订单交期大大缩短，业务经理：变革前我们的交期都是20-30天为交货周期。通过变革，我们的交期可以达到10-15天；

11.   各阶层人员交期意识、达成目标意识树立，其中订单准交率均能保持在97%以上；

12.   规范了企业流程并得到执行，完善了信息流、表单流、责任链，在人力、设备没有大几幅度增加的条件下，从月产出不足30台份实现月产出60台份，大大缓解了交货的压力；

13.   一部分人员从变革中改变了自己的工作观念，改变了自己的工作方法，能力得到了提升。

五、 对后续经营的影响

1.      企业选择变革时机准确，使企业从慢车道转向了快车道，迅速拉开了竞争对手之间的差距；

2.      由于该企业率先进入新行业，迅速打开并占领细分市场，为后续品牌之路打下良好基础；

3.      现代化组织团队基本成形，为后续规模化提供组织支持和人才支持；

4.      从2000万实现3000万~4000万，从30台份实现60台份，为企业后续的6000万、过亿、上市的企业目标树立了强大的组织自信心；

5.      随着企业进一步扩大，后续双方开展了更为深入的战略合作，企业于2015年度成功上市；

6.      企业一路走来，其中一位创始人评价：对公司来说，选择变革是这多么年来最有价值的投资！