笔者在与一部分年销售额3000万的企业老板沟通中,发现对企业现阶段瓶颈的认知上出现了两大分歧,一部分老板认为这时期企业的整体瓶颈在内部,内部进行规范化、精细化管理,把内部基础打好,为企业下一步的快速发展做准备;另一部分老板认为(少部分是广东沿海地区,内地的占多数),这个时候企业最缺的是营销,“火车跑的快,全靠车头带“,只要销量上去了,内部什么交期、品质、人员都不是问题。
这两种观点没有绝对的对与错,只是大家的认知不同罢了,笔者就这一阶段的企业现状结合管理咨询实践略做分析,供各位参考。
一. 组织化程度。这一阶段企业的“班子“刚建起来,有的企业”建制“还不全
,组织架构图与实际运作还有差别,”人治“在企业起主导作用,”一言堂“经常出现,团队大于个人,”制度大于天“的观念远未形成。
二. 数据化程度。仅举一例,以仓库管理来讲,仓库库存金额是多少?库存总数量是多少?呆滞料(数量、金额)有多少?帐物卡准确率又是多少?这些数据既涉及管理又涉及经营,实际询问,这一阶段的企业经营者有一部分人不清楚的,整天忙于接单。这也就难怪这一阶段有些老板在年终自嘲:“今年产销两旺,年底一算账,都在仓库,搞的仓库面积也不够用了!“
三. 营销的作用。“签单治百病,业绩解千愁“,这说明了营销的作用,也说明营销会掩盖内部发展的问题。若单纯的营销论来讲,我们可以提这些问题扪心自问。现有的客户满意度(包括品质、成本、交期、服务,用数据量化)真的很高吗?如果是的话,那这些客户都没有做强做大吗?都没有带着企业做大吗?接单问题只是一个营销部门的问题吗?君不见,旺季订单多时忙于出货,忽视品质(客诉多、返工多、退货多),交期一拖再拖,到淡季订单少时埋怨客户下单少,殊不知,恰恰这两者是因果关系。正是因为内部管理的问题导致营销接单困难。而实际内部的问题在客户面前显现出来的只是”冰山一角“,大量日常管理的问题并未”浮出水面“,有待去发现它们、面对它们、解决它们。如果只是去推动营销,那也不过是另外种了几个类似的因,自然也就结出来类似的果了!
四. 换一种做法试试看。在长期咨询过程中,我们发现,做内部的变革与改善提升销售业绩的企业不在少数,看起来是在完善内部管理,实际上到项目总结时,总能发现销售业绩有明显变化,这也符合哲学上所说“内因是事物变化发展的根本原因“这一观点。
相反,我们也看到一些企业业绩多年徘徊不前,并非企业老板不努力。企业老板没有订单就去管营销,订单来了内部出问题,再来管内部,内部管起来了订单也快做完了,又去管营销,年复一年地这么折腾着管,企业整体业绩当然起不来。
我们也看到,一些企业即使做到1个亿,几个亿,依然还要花费更大的发展代价和学费来补这一课。
究其实质,认为企业这一阶段只缺营销的观点是计划经济时代观念的体现,认为企业要做大做强,而不是做强做大。 |