近日，笔者在走访市场的过程中，遇到一些年销售额3000万左右的民营企业老板的集中诉求：我们需要规范化管理。

这种规模企业的规范化管理我们的理解是这样的。

从制度上来看，企业应该有必需的基本的管理制度并得到执行。以人力资源为例，如《考勤管理制度》、《请假管理制度》、《会议管理制度》等，不以多为胜，以执行为胜，不以大为胜，以落地为胜。

从流程上来看，企业从接单到采购、物料的收发退补废、生产的进度、出货、品质问题处理、收付款都应有基本的流程，这些基本流程得到执行，找到的责任人，有明确的时间限制，有相对应的表格，有数据产生，有数据分析以供后续改善。

从人员上来看，企业这个阶段应该开始组建班子，有分工明确、统一协作的团队，有明确的组织架构。如笔者在西北某省某企业访谈，企业年销售额五千万左右，企业真正的团队就老板父子两个人，从接单到采购到下达计划到生产进度到发货，直到付款催款就这两个人，一般是父亲下决定，儿子去执行。当然，两个人疲惫不堪，企业经营也陷入瓶颈，无法进一步做强做大。

从工厂生产计划上来看，下计划的人员与执行计划的人员应该不属于一个部门，避免即是球员又是裁判，这时候不改变，企业规模做起来了还得补这一课。

从生产上来看，这个阶段的生产效率也应该“用数据说话”，用标准作业，老员工的操作经验应该逐步转化为统一标准，有起码的作业指导书。

从环境上来看，企业应该有起码的5S标识。从厂区标识、建筑物标识，到区域标识、机台标识，再到仓库标识、物料标识、产品标识，让人有“看的见的管理”的感受。

总之，这个阶段的企业就像蹒跚学步的孩子，不能走错路，走错了代价很高（可以借助外力来推动，这个时机比较合适），3000万是一个企业初步发展的转折点，上去了就会向着1个亿迈进，上不去就会一直在徘徊，甚至数十年都无法突破1个亿的规模（这种企业在辅导的客户中占了一小部分）。

这个阶段的企业，既需要有一些有形的东西，又需要一些无形的东西，“团队”、“执行力”如树立“客户第一”、“创造价值”的价值观。

所谓的规范管理，实质上就是为未来企业的腾飞打好坚实的基础罢了。