近日,笔者在走访市场的过程中,遇到一些年销售额3000万左右的民营企业老板的集中诉求:我们需要规范化管理。
这种规模企业的规范化管理我们的理解是这样的。
从制度上来看,企业应该有必需的基本的管理制度并得到执行。以人力资源为例,如《考勤管理制度》、《请假管理制度》、《会议管理制度》等,不以多为胜,以执行为胜,不以大为胜,以落地为胜。
从流程上来看,企业从接单到采购、物料的收发退补废、生产的进度、出货、品质问题处理、收付款都应有基本的流程,这些基本流程得到执行,找到的责任人,有明确的时间限制,有相对应的表格,有数据产生,有数据分析以供后续改善。
从人员上来看,企业这个阶段应该开始组建班子,有分工明确、统一协作的团队,有明确的组织架构。如笔者在西北某省某企业访谈,企业年销售额五千万左右,企业真正的团队就老板父子两个人,从接单到采购到下达计划到生产进度到发货,直到付款催款就这两个人,一般是父亲下决定,儿子去执行。当然,两个人疲惫不堪,企业经营也陷入瓶颈,无法进一步做强做大。
从工厂生产计划上来看,下计划的人员与执行计划的人员应该不属于一个部门,避免即是球员又是裁判,这时候不改变,企业规模做起来了还得补这一课。
从生产上来看,这个阶段的生产效率也应该“用数据说话”,用标准作业,老员工的操作经验应该逐步转化为统一标准,有起码的作业指导书。
从环境上来看,企业应该有起码的5S标识。从厂区标识、建筑物标识,到区域标识、机台标识,再到仓库标识、物料标识、产品标识,让人有“看的见的管理”的感受。
总之,这个阶段的企业就像蹒跚学步的孩子,不能走错路,走错了代价很高(可以借助外力来推动,这个时机比较合适),3000万是一个企业初步发展的转折点,上去了就会向着1个亿迈进,上不去就会一直在徘徊,甚至数十年都无法突破1个亿的规模(这种企业在辅导的客户中占了一小部分)。
这个阶段的企业,既需要有一些有形的东西,又需要一些无形的东西,“团队”、“执行力”如树立“客户第一”、“创造价值”的价值观。
所谓的规范管理,实质上就是为未来企业的腾飞打好坚实的基础罢了。
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