当项目组建将进驻企业时，项目组会从市场营销中心处接收企业的基本情况调查表，此时就要了解企业签单时的动机及需求是什么。但是项目组要注意的是：此时的企业需求某种程度上可以说是“我们感知或对方告诉我们的签单人的需求”，并不一定是签单人的真实需求，有时签单人并不知或隐瞒自己的真正需求，更不能想当然的认为这是企业的问题所在！

      管理变革要解决的是企业存在的问题，而非老板的感觉！当然我们要尊重老板的感觉，因为那是获得认同的关键第一步。企业的问题是我们要在仔细的调研后分析得出的。那么企业的问题有那些呢？

       1、“健身”问题与“治病”问题。前者，要求维持和强化企业运行的“健康”状态，增强对“隐患”的抵御能力；后者，则要求解决企业运行中暴露明显的现实问题，恢复企业的“健康”状况。我们有些项目进驻时就面临市场和资金问题，因为品质、交期、成本等问题市场萎缩、资金枯竭等问题，对于此类“病情严重”的企业急需解决的是可能是资金回笼和营销整改。对于管理基础较好，运行较顺畅的“健身”类问题的企业，更多的是要关注企业人的改造，以老师的良好职业素质带动企业人职业品性的养成。介于二者中间的企业，是我们所擅长的从PMC切入。

       2、“紧急”问题与“非紧急”问题。前者，要求立即找到“急救”措施，往往从治表开始，待“病症”减缓后再进入治本阶段；后者，则一开始就从治本入手。企业的“紧急”问题无非是交期不能满足、品质事故、物料不能及时到位等等，解决此类问题的原则：先解决单项事故，然后才能谈到建立一个统筹的部门或者进行职能整合。

       3、“现实”问题与“潜在”问题。前者，指企业在当前环境中运行业已暴露的经营管理问题；后者，则指根据企业及其环境的发展趋势而推断出的、必定发生而尚未暴露的问题，更多地涉及企业未来的发展。通常是先处理“现实”问题，待建立起管理的基础后，再来解决“潜在”的问题。

       4、“一般”问题与“战略”问题。前者，指企业内日常的、局部的、中层与基层的经营管理问题；后者，则指关系企业生存发展的方针的、高层的、全局性与长远性的重大问题。我们的特长和咨询定位于“一般”问题的解决，但是有些企业或变革后期某些项目，必然会涉及到战略问题。如由于品质提升、交期缩短、成本降低带来产品定位从低端向中高端的变化，由此推动供应商、客户的选择与管理变革，进而带动整个供应链的优化。

       5、“专业”问题与“综合”问题。前者，问题单一，主要涉及企业机能或管理职能的某个领域，如财务、生产、计划等；后者，则同时涉及企业的许多领域，如组织设计、发展战略等，要求从各个领域的相关关系及整体效应的角度去分析和解决问题，比较复杂。我们所擅长和熟悉的问题方案是：以PMC为主的体系建设上，这在目前阶段还能应付。但在PMC运行比较良好的或体系比较健全的企业，我们就不知从何入手了，对于这类企业，我个人认为：以人力资源为中心，以“职业素质”的养成为切入点的“人心管理”，大的企业佐以“财务管理”可能是这类企业的咨询主题。

       6、“常规”问题与“非常规”问题。前者，在同类企业中常见，带有普遍性，老师或有亲身经验、或有他人经验可借鉴；后者，则是陌生的新问题，无直接、间接经验可借鉴，完全依靠老师们的创造能力来解决。目前有些企业提出的：集团管理模式、权力的新老交接、所有权与经营如何有效分离等等，都是我们所不熟悉的。处理这类问题，我想可否将策划部分出一部分职能出来，研究此类问题，找出一些解决的方法，加以推广。

       7、“纯技术”问题与“非纯技术”问题。前者，指单靠提高客户的经营管理技法则可解决的问题，客户只要了解和掌握了新的方法，就能予以贯彻实施；后者，则指那些不改变人们的观念、态度和行为习惯，仅靠传授新技法不能予以解决的问题。