在大量中小企业里、在咨询师沟通时，有时候会讨论到这么一个话题：一家企业，部门负责人中，究竟哪个部门的负责人最容易 “被离职”？很不幸，答案往往都只有一个，那就是：品质部负责人。

为什么呢？

因为大多数企业的品质部扮演了一个比较尴尬的角色。说起来最重要——“品质第一”，做起来不知道是第几重要。没出现大的品质事故（主要是指产生了经济损失）如客诉、退货、扣款还好，一旦出现领导层首先就会质问品质部负责人：“为什么品质没管好？品质部是专门管品质的！”不管是抓发生原因、还是流出原因，品质部很难做到与这些没有关系。有的品质部负责人回复：“品质是制造出来的。”领导在心里犯嘀咕，那我们还要设个品质部做什么？！

加上有时候品质与生产的冲突，品质与技术的冲突，品质与业务的冲突（品质不放行业务放行等等），次数多了，要么与大家一团和气不能坚持原则，要么选择主动离开，当然最不好的下场就是“被离职”。

有人说，那是公司领导的品质意识不强所致，观念有问题。不可否认，每家公司的领导都或多或少存在这样那样的问题，可是如果相当大一部分公司领导都这么看问题，那就值得我们反思一下了。

首先，提出一句从大量现实中总结出来的话（可能不完全正确），”从管理的角度看问题，只有对错；从经营的角度看，没有对错，只有盈亏。“

公司领导大致都是这么看问题的，所以，看问题的角度得转变。

其次，从以下案例中也可以看出端倪。

D公司是我们目前正在辅导的项目，在召开生产部内部周例会上，笔者要求生产各工序班组长针对本周发生的本工序前三大不良进行检讨、对策，竟然发现工序班组长并不清楚这些数据，只是凭感觉说，没有清晰的数据。

品质部内部周例会上，笔者同样询问品质部人员，得到的信息比生产部的好一点儿，仍然不完整；品质部负责人也说不准确究竟是哪些不良、占比多少。

笔者仔细查看了品质部的记录、报表，上面提的问题准确、详细地统计在品质部的报表里，不只是这些，客诉、退货、重大不良都记录在案。

笔者对此感到震惊和遗憾。震惊的是大量的品质统计数据没有被应用（企业里，各个部门的数据都不同程度存在这一现象），遗憾的是品质部自身对这些数据漠不关心。

对此，笔者提出了要求，由品质部主导建一个微信群，工序组长、品管组长、生产负责人、品质负责人加入，每天9:00前发送前一天各工序不良状况，超过设定比例的回复纠正预防措施。同时要求将工序前三大不良列入每周生产部例会、品质部例会议程中，项目组老师参会，使其不得不执行。

一周后，其中一道工序的三大不良之一不良率降低了66.67%

也许看到这里，有人会说，这动作没什么了不起，我也会做。是的，动作本身普普通通，甚至登不得大雅之堂，稍微懂些品质管理的人员都可以去推。笔者认为，动作没有高下之分，有效的动作、能解决问题的动作就是好动作；管理就是有效，有效就是管理，离开有效性谈管理就是耍流氓！这也是笔者从事咨询多年所奉行的原则。

最后，总结一下，怎样做才不会把管品质变成品质部门一个部门的事儿。答案（指导思想）就两个字：融合！

思路来自于毛主席的“把支部建在连队上”，经实践证明在品质管理中完全可行。

上述的例子，并不是我们第一次推行这样的动作。类似的动作推行过很多，都产生了一些效果。如召开每天生产协调会上，在会议议程中设定，由品管部通报前一天的来料、制程、成品、客诉、退货等信息/数据，在下一次生产过程中将效率与品质融合。又如，定期召开品质部、生产部工作沟通会议，让双方都能站在对方的角度看问题。还有，新入职员工由生产部、品质部（侧重品质）共同培训，共同考核等。

当然了，这些方法供借鉴，大家可以围绕指导思想，根据企业实际来设定各种不同的管理动作。