近日，笔者受某企业董事长之邀，帮助他的企业推动进展缓慢的ERP，该项目已经推动超过10个月，状况多多，经过一番深入了解后，结合企业实际，理出了主要思路，并将近期任务分配了下去，预计此项任务本月会有一定的改善。

在安排完这些事情之余，笔者禁不住回顾了多家企业推动ERP的经验和教训（更多的是教训），有以下几点，供各企业借鉴之。（特别是拍板上ERP的老板）

一、看清楚企业发展的阶段。

一些企业为了与行业标杆看齐、为了“赶时髦”，不顾自己企业的现状盲目选择推行ERP。举例说明，某企业年销售额5000万元，人员不足100人，基础的数据有建立但没有形成习惯，基础的进销存软件没有使用过。企业老板在财务经理（老板同学）的“蛊惑”下决定上马ERP，当时企业老板询问笔者时，当时回复这个阶段不适合，至少在半年或一年后再上ERP比较合适。企业老板与财务经理再次合计，还是得上。结果，一年后，ERP项目直接停止，就留下了仓库进销存。

为什么是这样呢？ERP既是思想又是工具，与管理一脉相承。企业发展的阶段、管理水平的差异决定了上ERP的成功与否。管理首先是标准化，标准流程化、流程表单化、表单数据化、数据信息化，上ERP是自然而然的过程，上ERP有更高的要求而不是降低了要求，没有前面的动作做铺垫，真的是“不上ERP是死，上ERP是找死”，不会走路就想跑步，想用ERP“提升”现有管理水平，无异是用一个错误掩盖另一个错误，不失败才怪呢！

二、搞清楚上ERP的目的。

上ERP的目的无非是信息共享、提升效率、协同效应、封装数据等。以数据为例，假如上ERP前，公司的仓库帐物卡准确率是不高的，即使上了ERP，盘点过1次，再录入ERP，但是由于流程、制度、工作习惯没有改，这个指标一样不会高，甚至更糟糕。正如一家企业老板感叹：“上ERP前我们数据是垃圾堆，我们还有办法处理（Excel可以改），上了ERP之后不能改了，到处都是垃圾堆！”

三、做好失败（再来一次）的准备。

这里可能有人反对，还没开始就打算失败。根据接触过的上了ERP的企业经历来看，每家都有上过不止一次ERP系统，有的上过两欠，有的上过三次，还有上了10多年的至今不能100%与实际接轨。

有相当一部分老板私下跟咨询老师说，这一次即使上不去也没关系，就当给大家练手了，为下一次上成功做准备。

因为，打算上ERP，你得接受企业一段时间的混乱，类似修路，旧的路不能走了，新的路还没修好，人人都觉得烦（我们推行的管理变革也是如此，ERP也是一场变革），ERP推行时你得做好同时做两套帐的准备，你也得做好“不上ERP出的了货，上了ERP有货出不了的准备”（没库存打不出销货单→实际有成品入不了ERP成品库→这单货没领料，没领料怎么生产出来的？→实际：挪用了别的工单的料！按单发料？没这习惯，都是整栈板发的料。）

四、准确选型。

选择大于努力，选择的好是成功的一半。选型时不应只看品牌，大品牌未必适合你，小品质未必不适合你，大品牌一般不愿意做过多修改，希望企业按软件来做，小品牌这方面会稍微好些。

最好找到行业软件，这里也有一个误区，有的企业老板说我看我的一家客户用的好，我也打算用这套软件。需要区分一下的是，你的客户是做成品装配还是用设备生产产品，生产方式的差异决定了太多东西。如果拿一家做成品装配企业的ERP软件用到一家做零件的企业里，实施的难度无形中增加了，失败风险也增加了。

还应考虑的是后期自主维护、二次开发的便利性，很多企业ERP上完发现自己的MIS基本什么都干不了，事事还得找软件公司。

五、找好软件公司。

抛开软件公司团队的专业性、稳定性、配合度不谈，这些因素肯定会影响到软件的实施。这里要谈一个容易被忽视的因素——原则性。

笔者用朋友企业的实例来说明这个问题的重要性，F企业准备上ERP，第1次选择了国内某知名品牌软件，当企业实际与软件不符要求软件公司修改，软件公司回复软件是标准化的，按软件做就行，他们是不会修改软件的，如果要修改那就需要二次开发，增加额外费用。企业老板提报了一些需求，报价后让他觉得价格太高（超过软件本身费用），而不付费软件公司非常坚持原则，坚决不修改，加上企业里的人怨声载道，企业老板在磨合了6个月之后下达了停止上这家ERP的决定。

短暂的停止不代表后续就不用，又过了6个月，企业老板吸取了上一次的教训，又找到了一家软件开放性较强、愿意配合企业实际操作修改的软件公司。可是由于这家软件公司的开放性太强，完全按照企业的意愿来变更软件，导致多数事项反复修改，第1次企业需求把A修改成B，过一段时间

企业又需求把B变成A，再过一段时间企业需求又变回把A修改成B，如此折腾下来，时间跨度一年半，由于软件公司没有原则性，来来回回做了不少无用功，企业老板根据企业实际，又做出了停止的决定。

最后，这家企业ERP还是上成功了，时间前后跨度为6年。

六、选好内部对接团队。

不管外部的力量如何强悍，如何坚持原则性，最终还是得依靠内部的力量撑起来。一般来说，内部主导的人员多为副总、计划部（PMC）负责人或财务部负责人效果会好一些，下策是交给网络管理员/网络工程师。

这里的团队有梯队的意思，哪些人需要学习ERP全盘操作，哪些人需要学习哪些大的模块，哪些岗位操作需要多个人掌握，这些都应该在实施之前确定清楚。

七、精细化实施。

ERP是一个完整的项目，从进驻到项目调研到实施过程中的每个步骤都不要去省。如有的软件公司在调研时只是“蜻蜓点水”的走一下过场，对实际不了解，结果导致需求判定不准，实施进度缓慢，软件不停修改，双方抱怨严重。

精细化实施还包括每一个操作步骤的培训、讲解、纠错、考核。

八、将操作标准内化。

是指各部门负责人主导将本部门的操作岗位加以区分，与公司流程关联，将操作岗位的操作指引书面、准确、完整地写出来，操作指引应包含路径、界面说明、注意事项等。如此一来，企业就不用担心因ERP操作岗位人员流失带来的一系列问题，有新人到岗，按照操作指引进行培训、学习，实现操作标准的内化。

总之，ERP实施成功有多个因素，实施不成功也各有原因，之所以实施成功是因为多个因素都做对了，而某一个因素做错了都可能导致最终实施的不成功。