近日,笔者受某企业董事长之邀,帮助他的企业推动进展缓慢的ERP,该项目已经推动超过10个月,状况多多,经过一番深入了解后,结合企业实际,理出了主要思路,并将近期任务分配了下去,预计此项任务本月会有一定的改善。
在安排完这些事情之余,笔者禁不住回顾了多家企业推动ERP的经验和教训(更多的是教训),有以下几点,供各企业借鉴之。(特别是拍板上ERP的老板)
一、看清楚企业发展的阶段。
一些企业为了与行业标杆看齐、为了“赶时髦”,不顾自己企业的现状盲目选择推行ERP。举例说明,某企业年销售额5000万元,人员不足100人,基础的数据有建立但没有形成习惯,基础的进销存软件没有使用过。企业老板在财务经理(老板同学)的“蛊惑”下决定上马ERP,当时企业老板询问笔者时,当时回复这个阶段不适合,至少在半年或一年后再上ERP比较合适。企业老板与财务经理再次合计,还是得上。结果,一年后,ERP项目直接停止,就留下了仓库进销存。
为什么是这样呢?ERP既是思想又是工具,与管理一脉相承。企业发展的阶段、管理水平的差异决定了上ERP的成功与否。管理首先是标准化,标准流程化、流程表单化、表单数据化、数据信息化,上ERP是自然而然的过程,上ERP有更高的要求而不是降低了要求,没有前面的动作做铺垫,真的是“不上ERP是死,上ERP是找死”,不会走路就想跑步,想用ERP“提升”现有管理水平,无异是用一个错误掩盖另一个错误,不失败才怪呢!
二、搞清楚上ERP的目的。
上ERP的目的无非是信息共享、提升效率、协同效应、封装数据等。以数据为例,假如上ERP前,公司的仓库帐物卡准确率是不高的,即使上了ERP,盘点过1次,再录入ERP,但是由于流程、制度、工作习惯没有改,这个指标一样不会高,甚至更糟糕。正如一家企业老板感叹:“上ERP前我们数据是垃圾堆,我们还有办法处理(Excel可以改),上了ERP之后不能改了,到处都是垃圾堆!”
三、做好失败(再来一次)的准备。
这里可能有人反对,还没开始就打算失败。根据接触过的上了ERP的企业经历来看,每家都有上过不止一次ERP系统,有的上过两欠,有的上过三次,还有上了10多年的至今不能100%与实际接轨。
有相当一部分老板私下跟咨询老师说,这一次即使上不去也没关系,就当给大家练手了,为下一次上成功做准备。
因为,打算上ERP,你得接受企业一段时间的混乱,类似修路,旧的路不能走了,新的路还没修好,人人都觉得烦(我们推行的管理变革也是如此,ERP也是一场变革),ERP推行时你得做好同时做两套帐的准备,你也得做好“不上ERP出的了货,上了ERP有货出不了的准备”(没库存打不出销货单→实际有成品入不了ERP成品库→这单货没领料,没领料怎么生产出来的?→实际:挪用了别的工单的料!按单发料?没这习惯,都是整栈板发的料。)
四、准确选型。
选择大于努力,选择的好是成功的一半。选型时不应只看品牌,大品牌未必适合你,小品质未必不适合你,大品牌一般不愿意做过多修改,希望企业按软件来做,小品牌这方面会稍微好些。
最好找到行业软件,这里也有一个误区,有的企业老板说我看我的一家客户用的好,我也打算用这套软件。需要区分一下的是,你的客户是做成品装配还是用设备生产产品,生产方式的差异决定了太多东西。如果拿一家做成品装配企业的ERP软件用到一家做零件的企业里,实施的难度无形中增加了,失败风险也增加了。
还应考虑的是后期自主维护、二次开发的便利性,很多企业ERP上完发现自己的MIS基本什么都干不了,事事还得找软件公司。
五、找好软件公司。
抛开软件公司团队的专业性、稳定性、配合度不谈,这些因素肯定会影响到软件的实施。这里要谈一个容易被忽视的因素——原则性。
笔者用朋友企业的实例来说明这个问题的重要性,F企业准备上ERP,第1次选择了国内某知名品牌软件,当企业实际与软件不符要求软件公司修改,软件公司回复软件是标准化的,按软件做就行,他们是不会修改软件的,如果要修改那就需要二次开发,增加额外费用。企业老板提报了一些需求,报价后让他觉得价格太高(超过软件本身费用),而不付费软件公司非常坚持原则,坚决不修改,加上企业里的人怨声载道,企业老板在磨合了6个月之后下达了停止上这家ERP的决定。
短暂的停止不代表后续就不用,又过了6个月,企业老板吸取了上一次的教训,又找到了一家软件开放性较强、愿意配合企业实际操作修改的软件公司。可是由于这家软件公司的开放性太强,完全按照企业的意愿来变更软件,导致多数事项反复修改,第1次企业需求把A修改成B,过一段时间
企业又需求把B变成A,再过一段时间企业需求又变回把A修改成B,如此折腾下来,时间跨度一年半,由于软件公司没有原则性,来来回回做了不少无用功,企业老板根据企业实际,又做出了停止的决定。
最后,这家企业ERP还是上成功了,时间前后跨度为6年。
六、选好内部对接团队。
不管外部的力量如何强悍,如何坚持原则性,最终还是得依靠内部的力量撑起来。一般来说,内部主导的人员多为副总、计划部(PMC)负责人或财务部负责人效果会好一些,下策是交给网络管理员/网络工程师。
这里的团队有梯队的意思,哪些人需要学习ERP全盘操作,哪些人需要学习哪些大的模块,哪些岗位操作需要多个人掌握,这些都应该在实施之前确定清楚。
七、精细化实施。
ERP是一个完整的项目,从进驻到项目调研到实施过程中的每个步骤都不要去省。如有的软件公司在调研时只是“蜻蜓点水”的走一下过场,对实际不了解,结果导致需求判定不准,实施进度缓慢,软件不停修改,双方抱怨严重。
精细化实施还包括每一个操作步骤的培训、讲解、纠错、考核。
八、将操作标准内化。
是指各部门负责人主导将本部门的操作岗位加以区分,与公司流程关联,将操作岗位的操作指引书面、准确、完整地写出来,操作指引应包含路径、界面说明、注意事项等。如此一来,企业就不用担心因ERP操作岗位人员流失带来的一系列问题,有新人到岗,按照操作指引进行培训、学习,实现操作标准的内化。
总之,ERP实施成功有多个因素,实施不成功也各有原因,之所以实施成功是因为多个因素都做对了,而某一个因素做错了都可能导致最终实施的不成功。
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